大企業と地方企業の両方に「決断できない、いい人たち」経営者が増える背景
■まず、「決断できない、いい人たち」経営における、「いい人」の定義についてうかがいたいのですが。
今年4月に経営共創基盤を設立した産業再生機構 元代表取締役専務兼COO 冨山 和彦氏冨山 日本企業の場合、同期入社の人たちが順ぐりで、かつ同じようなペースで課長、部長、そして取締役へと昇進していく。ある意味、ゲマインシャフト（共同体）的なムラ社会ですよね。そこで残り、なおかつ昇進していく人は、みんな物分りがよくて協調性も高い。良くも悪くも常識人で、一般的に言えば「いい人」なんです。みんな仲がいいし、周りのことも思いやる。高学歴で、そんなに人生も荒れていないエリートたち、という意味です。
しかし、企業経営というのは、事業の統廃合など時には戦略的に非情な決断をしなければいけない場面もある。そんな状況でも、経営者が「いい人」であり続けようとすれば、自然と問題は先送りされてしまいます。やがてそれが経営全体を圧迫するような問題になり、さらには経営危機にまで追い込まれてしまうこともある。企業再生にかかわってみて、そこに「決断できない、いい人たち」経営の問題があるなぁと、中央と地方の別なく痛感しましたね。
http://www.nikkeibp.co.jp/style/biz/person/interview/070424_toyama1/
あうわーわかるわかる。最近の僕の合言葉だよ。経営というマクロのレベルで事業を再構築したり戦略を変化させようとするときには、「仲良しクラブ」ではダメなんだし、なによりも「いい人」は最低な決断をする場合が多いんだよ。最近の僕の大きな悩みです。「いい人」で、周りと仲良くやれる調整型の人材が大企業では高く評価される傾向がある。戦略の帰結よりもだ。
僕なんか、すべては結果だろう？と思うがなぁ、、、。僕がキツイ癖のある人材であるにもかかわらず、結構間違えず階段を上ってきたのは、自分が、利害の対立した集団や組織間の調整がウルトラうまいことが、あると僕は自覚している。極端で、厳しいことを言われて嫌われて煙たがられるが、でも逃げないで懐に入り込む努力を継続して、とりわけ仲が悪いは人同士の連携を作り出すのは得意だからね。
・・・けど、これをやると、事業のスピードが落ちるんだよね。いつも凄くそこで思い悩む。なぜならば、１）自分の出世（＝周りのからの評価）と、２）自分が信じる結果（＝事業のアウトプット）が乖離してしまうからだ。日本の、大企業ってやつわ…ってときどきやるせなくなる。基本的に、アウトプットでは、評価されないものだ。ほとんど９９％、いかにまわり（＝といって手も狭い自社・業界内の秩序）と軋轢なく溶け込んでいるかってのが、高い評価に結び付きやすい。
時々思い悩むんですよねぇ、、、僕みたいな性格は外資とかにいったほうが、向いてるんじゃねーかって・・・。まぁ人生は仕事よりも、マンガの方がちょびっと重要だったりするんで、まぁぬるま湯の日本企業で、仲良しクラブでだまして（自分と他人を）穏やかに荒れないで生きていくっていうのも、悪くないなーとか思うし、いやそれでは志がと悩む自分もいるし、むずかしいっすねー。かといって、コンサルや外資も、逃げであって、そういうのは参謀にしかなれない。事業を意思決断できる人（＝将軍）はその泥臭さから抜きんでた人間でもあるんだよね。かといって、抜き出れなくて死亡するパターンの確率も高すぎて（笑）。うーむ、難しい。そうやって、人生は続きますよねぇ。息をつく暇もなく。・・・うーん、思い切りが悪いなー自分。いろいろ思い悩む。
ちなみに、この矛盾が最大限吹き出すのは、赤字事業とか事業の再生やターンアラウンドに臨む時だ。そしてこれからの日本で最も重要な仕事。僕も事業再生の時は、ほんと苦労しましたよ・・・。いい人は、バカなんだもの。悪いけど。仲良くやることは、傷を広げて死に至ることがわからないんだよね。
冨山和彦さんか、この人は、、、コーポレイトダイレクションの出身かー、あそこは格調高いなー。さすが。
簡単にサイト情報を比較しただけでも、経営共創基盤とリヴァンプの雰囲気には、かなりの違いがあることが理解できます。古い言葉で言えば、重厚長大の経営共創基盤、軽薄短小のリヴァンプといったところでしょうか。その他、両社のオフィスの場所、リヴァンプがファッショナブルな南青山、経営共創基盤が金融ビジネスのメッカ兜町、といった違いにも必然性があるようにも思えてきます。
このような違いは、両社がターゲットとして狙う業種・業態の違いを表しているのだと考えられます。リヴァンプは、ブランド・イメージが重視される消費財分野での再生支援が得意そうですが、ナショナル・フラッグのJALの再建は荷が重いように見えます。他方、経営共創基盤には、外資系のファーストフード・チェーンのビジネスは、不釣り合いのように思えます。
支援企業に対して出資するとともに、直接経営を指揮する専門家チームを派遣することで長期的な経営基盤の再構築を目指す、という両社の手法には本来大きな違いはないはずです。今後は、両社が得意分野をどのように棲み分けていくのでしょうか？
経営共創基盤とリヴァンプ 同じ再生支援専門会社でもそのイメージは大違い
http://www.planbiz.info/blog/archives/20070427_021607.php
ちなみに、このリヴァンプとの比較は、非常に興味深い。今後日本も、ターンアラウンドの専門家が重要な時代が来るよね。それはわかる。夕張など日本準で破たんが連続する日が緩やかに継続するはずだから。
